如何避免ERP項目的失敗今天，我們就把這樣一個失敗的案例呈現(xiàn)給讀者，固然這個案例是幾年前事情，但是，就企業(yè)規(guī)模和信息化基礎(chǔ)來講，案例中的企業(yè)與今天的很多企業(yè)有相似之處，因此，對于今天的企業(yè)也很有鑒戒意義。

需要說明的是，根據(jù)作者意愿，本文所涉及企業(yè)和人名全部隱往。

假如讀者?？戳私飧由钸M的內(nèi)容，可以同我們聯(lián)系。

位于祖國南方的廣東珠三角地區(qū)，星羅棋布地集中了成千上萬家服裝鞋帽生產(chǎn)廠。

本文的主角CX公司是1990年由臺灣前往廣東投資建立的。

經(jīng)過多年的努力，目前CX公司已發(fā)展到近2萬名員工，年產(chǎn)鞋1000多萬雙，年產(chǎn)值已超過十億元人民幣，位列廣東十大出口臺商之一。

CX公司的生產(chǎn)模式主要為貼牌加工，即OEM。

其大部分產(chǎn)品外銷。

談起CX公司的信息化建設(shè)，起步比較早。

最初是由CX公司組織了本公司的IT職員，研發(fā)了一套用于產(chǎn)品開發(fā)和物料治理的電腦治理系統(tǒng)。

另外還購買了一套X公司的財務(wù)治理軟件。

但是，隨著公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，以及規(guī)模的不斷擴大，原有的系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足企業(yè)本身治理的需求。

于是在1999年，CX公司與有多年ERP治理軟件開發(fā)和實施經(jīng)驗的世界著名ERP軟件供給商S公司進行了首次接觸，并表達了一定的ERP需求。

隨即，S公司作為第1家具有雄厚實力的軟件公司與CX公司開始了長達6個月的談判。

雙方對整個項目進行了討論、研究、評估以及論證，當(dāng)時雙方都以為已經(jīng)談得很透徹了，可是后來的結(jié)果證實，6個月的研究討論并沒有起到預(yù)期的效果。

2000年年初，CX公司的董事長決定——選用S軟件公司的ERP系統(tǒng)，并立即投進了實施和應(yīng)用。

于是，一個ERP項目就這樣上馬了。

在經(jīng)歷了1年零10個月以后，也就是到了2001年底，S軟件公司的全套ERP系統(tǒng)在CX公司的實施宣告徹底失敗。

下面我們就循著整個ERP實施的脈絡(luò)，來看看一個ERP項目是如何失敗的！CX公司固然屬于股份制企業(yè)，但是該公司有著強烈的家族企業(yè)的影子，公司所有的事務(wù)都由董事長一個人說了算——是典型的“一把手”企業(yè)。

在1999年，CX公司剛剛接觸S公司的時候，S公司的銷售職員、售前顧問以及實施顧問就對公司的治理體系十分清楚，因此對董事上進行了很有效的、直接的游說——CX公司董事長對S公司的ERP軟件非常向往。

當(dāng)然，我們不得不承認(rèn)，S公司作為全球著名的ERP廠商，其ERP軟件產(chǎn)品確實功能強大。

而且，從企業(yè)角度來講，CX公司也具備了相當(dāng)?shù)膶嵙蛧?yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，盡對有上ERP的能力和企業(yè)信息化成熟度，但是對于“S公司的軟件和CX公司的業(yè)務(wù)能否進行整合”這樣一個關(guān)鍵性的題目，當(dāng)時根本沒有人考慮。

S公司第一次到CX公司進行溝通的時候，派出了7名工程師——其中包括3名技術(shù)工程師和4名從香港專程趕來的銷售職員。

整個系統(tǒng)的演示和講解過程歷時3天，3天時間所傳遞的信息已經(jīng)把CX公司的全部高層領(lǐng)導(dǎo)折服(當(dāng)然主要是董事長)。

盡管S公司在國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)中從來沒有過成功案例，但董事長還是做出了決定：選擇S公司的ERP治理系統(tǒng)。

這種只看一個軟件的表面演示就決定了一個項目的選型的做法，為該項目埋下了失敗的種子。

這對雙方都是極其不利的——CX公司失往了上ERP的最好時機；S公司失往了行業(yè)用戶的口碑。

應(yīng)該說，CX在ERP項目上還是比較謹(jǐn)慎的，他們希看得到更多的咨詢和指導(dǎo)。

于是在2000年初，CX公司聘任了D作為該ERP項目的實施顧問，并再一次對S公司進行了考評和研究。

有了“實施顧問”的參與，這次考評的結(jié)果出現(xiàn)了不同的聲音——D首先也承認(rèn)S公司的實力相當(dāng)強，而且ERP功能也非常全面和強大，并且思想先進。

但憑其對同行業(yè)和信息化的深進理解，他提出了幾點質(zhì)疑。

首先，CX公司所在的行業(yè)非常特殊，而S公司根本不了解這個行業(yè)的業(yè)務(wù)流程特點，在該行業(yè)中也沒有成功的案例。

從S公司的軟件系統(tǒng)本身來看，實在際作業(yè)流程根本就不適合本行業(yè)的要求。

第二，CX公司的原材料經(jīng)常發(fā)生不可猜測的變化，這就直接牽涉到BOM的及時更新和確定。

同時，由于產(chǎn)品存在多樣性，因此企業(yè)對材料的需求種類繁多。

這些都要求ERP系統(tǒng)必須擁有強大的、靈活的、及時的材料編碼。

而S公司的ERP產(chǎn)品在編碼靈活性方面存在著人所共知的缺陷。

第三，由于對軟件行業(yè)不是十分清楚，CX公司盲目迷信國際品牌，以為最貴的就是最好的。

我們知道，所有世界級軟件都是西方超前治理理念的體現(xiàn)，更重要的是，價格十分驚人——花大價錢買一個體現(xiàn)西方治理理念的軟件來治理我們的業(yè)務(wù)是不是值得？第四，S軟件公司的實施顧問滿腦子都是ERP理論思想，很少注重企業(yè)實際的需要。

當(dāng)時D曾經(jīng)多次要求S公司指派一名懂得行業(yè)流程的實施顧問來進行交流，但都被S公司以各種理由拒盡了。

(后來應(yīng)用企業(yè)終于了解到，對應(yīng)用企業(yè)進行毀滅性的BPR，也恰好是S公司的拿手好戲！)針對上述原因，D向CX公司的董事長提交了具體的報告。

D以為，選擇S公司，實在施風(fēng)險非常大。

最后的結(jié)果并沒有由于D的努力而發(fā)生任何改變——CX公司董事長終極還是決定選用S公司的ERP產(chǎn)品。

幾天之后，CX公司的董事長大筆一揮，簽下了一張價值320萬美金的ERP軟件合約書。

一個修正錯誤的最佳時機由于當(dāng)事人的主觀判定而錯失了！一筆如此巨大的定單，S公司當(dāng)然也不敢怠慢。

于是也投進了強大的實施隊伍。

在第一個月里，S公司的產(chǎn)品顧問一次又一次地為直接使用ERP的職員進行ERP理論培訓(xùn)——后來的事實證實，這種培訓(xùn)只是走了一個形式而已，由于在進行培訓(xùn)之前，S公司內(nèi)部就已經(jīng)討論決定：CX公司必須按照S公司所確定的ERP作業(yè)流程來實施。

在實施的過程中，CX公司幾乎是全民動員，還喊出了“ERP——我們成功的驕傲”、“ERP實施，只許成功不許失敗”等口號，并由董事長直接掛帥出任實施小組組長，S公司的項目經(jīng)理、主管生產(chǎn)的總經(jīng)理、CX公司的行政副總、信息部經(jīng)理出任副組長，CX公司的采購、生管、資材、生產(chǎn)、預(yù)備、品管等十幾個部分的主管和400多個系統(tǒng)操縱員組成了一支盡對強大的實施隊伍。

盡管有一支超豪華的實施隊伍，但是理論和實際的差異還是帶來了很多的題目——建資料庫的第一天，就碰到了一個關(guān)于材料編碼的題目：S公司的材料規(guī)則只有5個屬性，長度固定為20位。

而CX公司第一個需要建立的BOM就包括大類材料、分類材料、顏色、厚度、寬度、紋路以及分類規(guī)格等多個屬性，而且編碼的長度都達到了28位以上。

顯然讓CX公司進行簡化是不可能的。

最后，ERP實施小組經(jīng)過分析，提出了解決方案——在保證系統(tǒng)實用原則的條件下，CX公司可以自己定義靈活的材料編碼屬性，但是材料編碼在建立材料數(shù)據(jù)文件時，必須遵循從“常用”到“不常用”的原則來進行。

幾乎同時，業(yè)務(wù)流程重組也碰到了不小的麻煩。

由于S公司的系統(tǒng)原來只局限于通用行業(yè)(如電子、玩具等企業(yè))的先進治理思想，而CX公司卻必須繼續(xù)傳統(tǒng)治理的經(jīng)驗，并改進現(xiàn)有不公道的治理工作流程。

在解決這個題目的時候，S公司犯了一個很大的錯誤——他們只考慮到了“科學(xué)和高效”，卻忽略了對企業(yè)來說最重要的“公道性”原則。

他們強行地把自己的一些不公道的思想用到了企業(yè)的治理工作流程上，由于系統(tǒng)過于的復(fù)雜和繁瑣，致使企業(yè)在短期內(nèi)，由原來的407個系統(tǒng)操縱員迅速增加到516人，并且還存在不斷增加的趨勢。

正如D所預(yù)言的那樣，在整個ERP的實施過程中，題目總是不斷地出現(xiàn)，例如在開發(fā)、采購、訂單處理、倉庫治理、生產(chǎn)控制、生管等方面都出現(xiàn)了題目，一個完整的ERP系統(tǒng)就這樣被層層“補丁”嚴(yán)嚴(yán)實實地包裹起來了，從而失往了原有的活力和功能——“ERP工程”成了“打補丁工程”。

大約半年以后，董事長、董事會成員以及ERP實施小組對整個項目表現(xiàn)出了盡看，由于再這樣下往，不但CX公司的企業(yè)生產(chǎn)本錢和治理效率不會有任何優(yōu)化，相反，這個“倒霉的項目”還會給企業(yè)增加相當(dāng)沉重的負(fù)擔(dān)。

這時，S公司已經(jīng)把實施ERP的爛攤子留給了企業(yè)，并以盡對有說服力的理由要求CX公司再追加113萬美金的系統(tǒng)二次開發(fā)用度。

為了保證企業(yè)的信息化達到世界先進水平，同時更是為了保證自己的320萬的前期投資，無可奈何的CX公司只好再次與S公司簽定了113萬美金的二期合約。

這次S公司派出了號稱“世界最好的”項目實施經(jīng)理，以及5個技術(shù)工程師和2個實施顧問，緊鑼密鼓地開始了二次開發(fā)的工作。

但是，在8個月以后，系統(tǒng)依然一片空缺。

同年11月，S公司和CX公司共同宣告：該ERP項目實施失敗。

項目失敗了，總結(jié)是必然的，雙方確當(dāng)事人都有話要說。

CX公司董事長顯然是對“ERP”這個詞匯和S公司的名頭心有余悸，他的話固然偏激，但是也反映了一個ERP項目的失敗對于一個企業(yè)來講意味著什么，他說：“在沒有實施ERP的時候，我一直以為這是什么好東西，現(xiàn)在才知道這是害人、害企業(yè)的一個工具。

別再和我談什么S公司了，我們就是S公司最大的受害者，也是被S公司害的最慘的企業(yè)。

”而CX公司的董事會則表現(xiàn)得更加無可奈何：“為什么我們實施ERP就這么難呢？”作為和這個項目“零間隔”接觸的CX公司的其他領(lǐng)導(dǎo)，他們顯然也沒有把失敗的原因弄明白：“我們可是全力配合S公司實施呀！可怎么就失敗了呢？”作為當(dāng)事的另一方，S公司顯得很有經(jīng)驗，他們說的話象程序一樣規(guī)則而且嚴(yán)謹(jǐn)。

S公司的項目經(jīng)理表示：“CX公司根本不按照我們的思路來走。

要說有什么行業(yè)企業(yè)的信息化最難實施，恐怕就是CX公司這樣的企業(yè)了。

以后我再也不會實施象CX公司那樣行業(yè)性特別強的企業(yè)了。

”顯然對于失敗，他還沒有完全適應(yīng)。

假如下一次對于行業(yè)化如此強的企業(yè)，我保證他會事先做更充分的了解——這就是這次失敗帶給他的全部。

由于沒有弄懂其中的原因，他也在問：“怎么了解一個像CX這樣的公司就這么難呢？”項目經(jīng)理都弄不懂原因，技術(shù)工程師當(dāng)然更糊涂了：“我從來就沒有碰到過這么難適用的公司了，我們專業(yè)的版本怎么沒有一點能和CX公司配合上邏輯呢？”而這其中表現(xiàn)最好的，卻是S公司的實施員，他很真誠地說：“我又學(xué)到了很多的東西，都說ERP是‘一把手工程’，可是在這里卻沒有起到一點作用。

”他學(xué)到的東西是CX公司付出433萬美金買來的，這個學(xué)費恐怕也太昂貴了！這個項目的失敗所暴露出來的，不僅僅是這一個項目的題目，而是代表了相當(dāng)多的失敗ERP案例。

首先，“一把手工程”如何理解？筆者接觸到的企業(yè)中，很多的CIO或者軟件廠商的老板，都在說所謂的“一把手工程”。

那么什么才是“一把手工程”呢？我們都知道，“一把手工程”的提出有一個特定的時代背靜和人文環(huán)境。

目前中國的企業(yè)，特別是大中型企業(yè)，當(dāng)信息化項目實施的時候，往往需要各個部分的配合，而且牽扯到很多利益分配的題目，單靠一個CIO或者一個信息部分顯然無法實現(xiàn)對全局的協(xié)調(diào)。

同時，軟件廠商的實施也會在不同的部分碰到不同的阻力。

這個時候，“一把手”的作用就發(fā)揮出來了——企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)需要協(xié)調(diào)全局，做項目的最大支持者。

這樣對推動整個項目是有相當(dāng)?shù)囊嫣?！而在這個案例中，“一把手”的作用被無窮放大了：一個人說了就算。

過猶不及，這種所謂的“一把手”顯然也背離了“一把手工程”的美好初衷。

一個人的理解能力和知識領(lǐng)域都是有限的，對于這種動輒百萬投資的大項目，還是應(yīng)當(dāng)集思廣益，多聽取專家和企業(yè)其他領(lǐng)導(dǎo)的意見，這樣得到的選型結(jié)果才有可能是最合適本企業(yè)的。

而選型前的業(yè)務(wù)流程整合和企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃還是應(yīng)當(dāng)交給專家來做出，這才是最明智的。

軟件廠商的名氣是靠自己的實施能力和產(chǎn)品品質(zhì)確立的，從這個角度講，大品牌的ERP廠商似乎更可以信賴。

但是無數(shù)專家都講過，ERP的選型重點是：一定要選擇合適自己的企業(yè)的，只有最合適的那個才是最好的。

現(xiàn)在比較明智的ERP廠商也認(rèn)同這樣的說法，由于失敗案例的增加不僅耗費了軟件廠商的人力、物力和財力，更毀了ERP廠商原本就不是很好的名聲。

而企業(yè)在選擇合作伙伴的時候，也要充分了解對方的實施方法、實施理念，以及以往的成功案例，不要一味追求軟件公司的名氣。

BPR是對還是錯？要不要BPR？這個題目曾經(jīng)被ERP業(yè)界爭論了很久，實際上，這是個誰適應(yīng)誰的題目：到底是企業(yè)來適應(yīng)ERP，還是ERP來適應(yīng)企業(yè)呢？筆者曾經(jīng)聽到過一種說法：“在國外，ERP是用來規(guī)范原本已經(jīng)在企業(yè)或者行業(yè)中就相當(dāng)規(guī)范的流程。

可是到了國內(nèi)，由于制造企業(yè)發(fā)展的程度不一致，而且多年的“人治”養(yǎng)成了一種寬松的、布滿人情味的治理方式，所以很多企業(yè)?？匆揽縀RP來建立一個規(guī)范的流程。

”顯然，“規(guī)范”和“建立”流程在程度上相差很多，而國內(nèi)強制地建立一種規(guī)范所冒的風(fēng)險當(dāng)然就更大。

這種“毀滅性的BPR”是否有必要確實需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)仔細(xì)考慮！筆者以為，那種“局部流程重組、分步實施”的實施ERP手段安全性應(yīng)該更高！同時筆者也感覺到，這個項目之所以失敗，最根本的、也是最重要的原因是ERP軟件廠商沒有行業(yè)事實經(jīng)驗，對這個行業(yè)的業(yè)務(wù)特點不了解，那么失敗就是一種必然！同時，就軟件來說，沒有那一套ERP軟件可以適用任何行業(yè)，現(xiàn)在沒有，將來也不可能有。

對失敗的總結(jié)不妨深刻些，對項目的決定不妨謹(jǐn)慎些。

成功的項目都是相似的，失敗的項目各有各的原因，?？次覀兊奈恼驴梢允购髞淼钠髽I(yè)不在犯我們曾經(jīng)犯過的錯誤。